LOS 18 ERRORES QUE MATAN A LAS STARTUPS

Octubre 2006

En la etapa de Preguntas y Respuestas posterior a una reciente charla, alguien me preguntó que hacía que las startups fracasaran. Después de permanecer sin respuesta durante unos segundos me di cuenta que esta era una especie de pregunta capciosa. Es equivalente a preguntar cómo hacer que una startup tenga éxito —si se evita toda causa de fracaso, triunfas— y es una pregunta demasiado grande para responder sobre la marcha.

Después me di cuenta de que podría ser útil mirar el problema desde esta dirección. Si tienes una lista de todas las cosas que no debes hacer, puedes convertir eso en una receta para el éxito tan sólo anulándolas. Y este tipo de lista puede ser más útil en la práctica. Es más fácil descubrirte a ti mismo haciendo algo que no debes, que recordar siempre hacer algo que deberías. [1]

En cierto sentido sólo hay un error que mata a las startups: no hacer algo que los usuarios quieren. Si haces algo que los usuarios quieren, probablemente vas a estar bien, sin importar si haces o dejas de hacer algo. Y si no haces algo que los usuarios quieren, entonces estás muerto, sin importar cualquier otra cosa que hagas o dejes de hacer. Así que en realidad esta es una lista de 18 cosas que provocan que las startups no hagan algo que los usuarios quieren. Casi todos los fracasos se resumen a eso.

¿Alguna vez has notado cómo muy pocas empresas exitosas fueron fundadas por una sola persona? Incluso empresas que piensas que tuvieron un solo fundador, como Oracle, por lo general resultan tener más. Parece poco probable que esto sea una coincidencia.

¿Qué tiene de malo tener un único fundador? Para empezar, es un voto de no confianza. Probablemente significa que el fundador no pudo convencer a ninguno de sus amigos a empezar una empresa con él. Eso es muy alarmante, porque sus amigos son los que mejor lo conocen.

Pero incluso si los amigos del fundador estaban equivocados y la empresa es una buena apuesta, todavía estará en desventaja. Iniciar una startup es muy difícil para una persona. Incluso si pudieras hacer todo el trabajo tú mismo, necesitas colegas con los cuales tener una lluvia de ideas, para que te hagan desistir de decisiones estúpidas, y para animarte cuando las cosas van mal.

La última podría ser la más importante. Los puntos bajos en una startup son tan bajos que pocos podrían soportarlos por sí solos. Cuando hay varios fundadores, el espíritu de grupo los une de una manera que parece violar las leyes de conservación. Cada uno piensa: "No puedo abandonar a mis amigos." Esta es una de las más poderosas fuerzas de la naturaleza humana, y no esta presente cuando hay un solo fundador.

Las startups prosperan en algunos lugares y en otros no. Silicon Valley domina, luego Boston, a continuación, Seattle, Austin, Denver y Nueva York. Después de eso no hay mucho. Incluso en Nueva York el número de startups per capita es probablemente una vigésima parte de lo que es en Silicon Valley. En ciudades como Houston, Chicago y Detroit es demasiado pequeña para ser medida.

¿Por qué la disminución es tan marcada? Probablemente por la misma razón que en otras industrias. ¿Cuál es el sexto centro de la moda más grande en los EE.UU.? ¿El sexto más grande centro petrolero, o de finanzas, o publicaciones? Cualesquiera que sean, están probablemente tan lejos de la parte superior que incluso sería engañoso llamarlos centros.

Es interesante preguntarse por qué las ciudades se convierten en centros de startups, pero la razón por la que las startups prosperan en ellas es, probablemente, la misma que para cualquier industria: ahí es donde están los expertos. Los estándares son más altos; la gente es más comprensiva para lo que estás haciendo; el tipo de gente que quieres contratar quiere vivir allí, las industrias de apoyo están ahí; la gente que te encuentras en las reuniones de oportunidad están en el mismo negocio. ¿Quién sabe exactamente cómo estos factores se combinan para impulsar las startups en Silicon Valley y aplastarlas en Detroit, pero está claro que lo hacen, por el número de startups per capita en cada una.

La mayoría de los grupos que aplican a Y Combinator sufren de un problema común: la elección de un nicho pequeño, oscuro, con la esperanza de evitar la competencia.

Si observas niños pequeños practicando deportes, notaras que por debajo de cierta edad tienen miedo de la pelota. Cuando la bola se les acerca su instinto es evitarla. Yo no hice muchas capturas como jardinero a los ocho años, porque cada vez que una bola volaba hacia mi, solía cerrar los ojos y elevaba mi guante más como protección que con la esperanza de atraparla.

Elegir un proyecto marginal es el equivalente en las startups a mi estrategia de niño de ocho años para lidiar con las pelotas elevadas. Si haces algo bueno, vas a tener competidores, así que mejor afróntalo. Sólo puedes evitar la competencia, evitando las buenas ideas.

Creo que este retraerse de los grandes problemas es en su mayoría inconsciente. No es que la gente piense en grandes ideas pero decida seguir las más pequeñas, ya que parecen más seguras. Tu inconsciente, ni siquiera te permitirá pensar en grandes ideas. Así que la solución puede ser pensar en ideas sin que intervengas tú mismo. ¿Cuál sería una gran idea para que alguien más la hiciera en una startup?

Muchas de las solicitudes que recibimos son imitaciones de alguna empresa ya existente. Esa es una fuente de ideas, pero no la mejor. Si nos fijamos en los orígenes de startups exitosas, pocas se iniciaron imitando a otras. ¿De dónde sacaron sus ideas? Por lo general de un problema específico, sin resolver, que los fundadores identificaron.

Nuestra startup hace software para crear tiendas en línea. Cuando la iniciamos, no había ninguna; a los pocos sitios donde se podían pedir eran hechas sobre pedido, a un gran costo, por consultores web. Sabíamos que si las compras en línea despegaban algún día, estos sitios tendrían que ser generados por software, así que lo escribimos. Bastante sencillo.

Parece que los mejores problemas por resolver son los que te afectan personalmente. Apple nacio por que Steve Wozniak quería una computadora, Google, porque Larry y Sergey no podían encontrar cosas en línea, Hotmail por que Sabeer Bhatia y Jack Smith no podían intercambiar correo electrónico en el trabajo.

Así que en lugar de copiar Facebook, con algunas variaciones que Facebook ignora con razón, busca ideas desde la otra dirección. En lugar de partir de las empresas y regresar a los problemas que resolvieron, busca problemas e imagina a la compañía que podría resolverlos. [2] ¿De qué se queja la gente? ¿Qué te gustaría que hubiera?

En algunos campos, la manera de triunfar es tener una visión de lo que quieres lograr, y mantenerte fiel a ella sin importar los reveses que encuentres. Iniciar startups no es uno de ellos. El método de aferrate-a-tú-visión funciona para algo como ganar una medalla de oro Olímpica, dónde el problema esta bien definido. Las startups se parecen más a la ciencia, donde necesitas seguir el rastro a dondequiera que te lleve.

Así que no te apegues mucho a tu plan original, porque es probable que este errado. La mayoría de las startups exitosas terminan haciendo algo diferente a lo que originalmente tenían previsto—a menudo tan diferente que ni siquiera parece la misma empresa. Tienes que estar preparado para ver la mejor idea cuando llegue. Y la parte más difícil de eso a menudo es descartar tu vieja idea.

Pero la apertura a nuevas ideas tiene que estar sintonizada a la perfección. Cambiar a una nueva idea cada semana será igualmente fatal. ¿Hay algún tipo de prueba externa que puedas utilizar? Una es preguntarse si las ideas representan algún tipo de progresión. Si en cada nueva idea eres capaz de reutilizar la mayor parte de lo que se construyó para las anteriores, entonces probablemente estas en un proceso que converge. Mientras que si continuas reiniciando desde cero, es una mala señal.

Afortunadamente, hay alguien a quien puedes pedirle consejo: tus usuarios. Si estás pensando tomar una nueva dirección y los usuarios parecen entusiasmados por ello, probablemente sea una buena apuesta.

Me olvidé de incluir esto en las primeras versiones de la lista, porque casi todos los fundadores que conozco son programadores. Esto no es un problema grave para ellos. Accidentalmente pueden contratar a alguien malo, pero no va a matar a la empresa. En caso de necesidad pueden hacer lo que se requiera ellos mismos.

Pero cuando pienso en lo que mató a la mayoría de las startups en el comercio electrónico en los 90s, fueron los malos programadores. Muchas de esas empresas fueron fundadas por empresarios que pensaron que la manera en que las startups funcionaban era que tenías una idea inteligente y luego contratabas a programadores para implementarla. En realidad es mucho más difícil de lo que parece—de hecho casi imposiblemente difícil—porque los empresarios no pueden saber cuáles son los buenos programadores. Ni siquiera tienen una oportunidad de conseguir los mejores, porque nadie realmente bueno quiere un trabajo implementando la visión de un empresario.

En la práctica, lo que sucede es que los empresarios eligen personas que piensan son buenos programadores (aquí en su currículum dice que es un Desarrollador Certificado por Microsoft), pero que no lo son. Luego se quedan perplejos al descubrir que su startup avanza como un bombardero de la Segunda Guerra Mundial, mientras que sus competidores pasan zumbando como aviones de combate. Este tipo de startup está en la misma posición que una empresa grande, pero sin las ventajas.

Entonces, ¿cómo eliges buenos programadores si no eres un programador? No creo que haya una respuesta. Estaba a punto de decir que tendrías que encontrar un buen programador para ayudarte a contratar gente. Pero si no puedes reconocer a los buenos programadores, ¿cómo podrías hacer eso incluso?

Un problema relacionado (ya que tiende a ser cometido por los malos programadores) es elegir la plataforma equivocada. Por ejemplo, creo que una gran cantidad de startups durante la burbuja se suicidaron al decidir construir aplicaciones basadas en servidor sobre Windows. Hotmail todavía seguía corriendo en FreeBSD por años después de que Microsoft lo compró, presumiblemente porque Windows no podía manejar la carga. Si los fundadores de Hotmail hubieran elegido usar Windows, se habrían estancado.

PayPal apenas esquivó  esta bala. Después de que se fusionó con X.com, el nuevo CEO quería cambiar a Windows—incluso después de que Max Levchin, cofundador de PayPal, mostró que su software escalaba sólo el 1% de bien en Windows que en Unix. Afortunadamente para PayPal cambiaron de CEOs en su lugar.

Plataforma es una palabra vaga. Podría significar un sistema operativo, o un lenguaje de programación, o un "framework", construido sobre un lenguaje de programación. Implica algo tanto que apoya como limita, como los cimientos de una casa.

Lo que da miedo acerca de las plataformas es que siempre hay algunas que parecen elecciones responsables, adecuadas, a los no iniciados en el tema y, sin embargo, al igual que Windows en los años 90s, te destruirán si las eliges. Los applets de Java fueron probablemente el ejemplo más espectacular. Se suponía que esta era la nueva forma de entregar aplicaciones. Probablemente mató a casi el 100% de las startups que creyeron eso.

¿Cómo eliges las plataformas adecuadas? Lo usual es contratar a buenos programadores y dejar que ellos elijan. Pero hay un truco que puedes utilizar si no eres un programador: visita un departamento sobresaliente de ciencias de la computación y observa lo que utilizan en proyectos de investigación.

Las empresas de cualquier tamaño tienen dificultades para hacer software. Es intrínseco al medio; el software siempre esta un 85% hecho. Se requiere un esfuerzo de voluntad superar esto y liberar algo para los usuarios. [3]

Las startups crean todo tipo de excusas para retrasar su lanzamiento. La mayoría son equivalentes a las que utiliza la gente para aplazar cosas en la vida cotidiana. Hay algo que tiene que ocurrir primero. Tal vez. Pero si el software estuviera 100% terminado y listo para lanzarse con sólo pulsar un botón, ¿todavía esperarían?

Una de las razones para lanzar rápidamente es que te obliga a terminar de hecho una cantidad de trabajo. Nada esta realmente terminado hasta que se libera; puedes ver esto por el flujo de trabajo que siempre está involucrado en la liberación de cualquier cosa, sin importar que tan terminado pensabas que estaba. La otra razón por la que necesitas lanzar es que es sólo al rebotar tu idea contra los usuarios que finalmente la entiendes por completo.

Varios problemas distintos se manifiestan como retrasos en el lanzamiento: trabajar demasiado lento; no comprender realmente el problema; el temor de tener que lidiar con los usuarios; el miedo a ser juzgado; trabajar en muchas cosas diferentes; perfeccionismo excesivo. Afortunadamente, puedes combatir todos estos con el simple recurso de obligarte a lanzar algo relativamente rápido.

Lanzar muy lentamente probablemente ha matado cien veces más startups que lanzar demasiado rápido, pero si es posible lanzar demasiado rápido. El peligro aquí es que arruines tu reputación. Inicias algo, los usuarios tempranos lo prueban, y si no es bueno podrían nunca regresar.

¿Cuál es el mínimo que necesitas para ponerte en marcha? Le sugerimos a las startups pensar en lo que planean hacer, identificar un núcleo que sea a la vez (a) útil en sí mismo y (b) algo que puede ser ampliado gradualmente en todo el proyecto, y luego hacer eso tan pronto como sea posible.

Este es el mismo enfoque que yo (y muchos otros programadores) utilizamos para escribir software. Piensa en el objetivo general, a continuación, empieza por escribir el subconjunto más pequeño de eso que haga algo útil. Si se trata de un subconjunto, tendrás que escribirlo de todos modos, por lo que en el peor de los casos no estarás perdiendo tu tiempo. Pero lo más probable es que descubrirás que implementar un subconjunto funcional es bueno para la moral y te ayudara a ver más claramente lo que debe hacer el resto.

Los usuarios tempranos que necesitas impresionar son bastante tolerantes. No esperan que un producto recién lanzado haga todo; simplemente tiene que hacer algo.

No se pueden crear cosas que les gusten a los usuarios sin comprenderlos. Mencioné antes que las startups más exitosas parecen haber empezado tratando de resolver un problema que tenían sus fundadores. Tal vez haya una regla aquí: tal vez creas riqueza en forma proporcional a qué tan bien entiendes el problema que estas resolviendo, y los problemas que entiendes mejor son los propios. [4]

Esa es sólo una teoría. Lo que no es una teoría es lo contrario: si estas tratando de resolver problemas que no entiendes, estás acabado.

Y sin embargo, un número sorprendente de fundadores parecen estar dispuestos a asumir que alguien, no están seguros exactamente quién, va a querer lo que están construyendo. ¿Lo quieren los fundadores? No, no son el mercado objetivo. ¿Quién es? Los adolescentes. Las personas interesadas en los eventos locales (esa es una trampa continua). O usuarios "comerciales". ¿Cuales usuarios comerciales? ¿Estaciones de gasolina? ¿Estudios de cine? ¿Contratistas de la defensa?

Por supuesto, puedes construir algo para otros usuarios que no sean tú mismo. Lo hicimos. Pero debes estar consciente de que estás entrando en terreno peligroso. Estas volando con instrumentos, en efecto, por lo que debes (a) cambiar de marcha conscientemente, en lugar de asumir que puedes confiar en tus intuiciones como de costumbre, y (b) observar los instrumentos.

En este caso los instrumentos son los usuarios. Cuando se diseña para otras personas tienes que ser empírico. Ya no puedes adivinar qué va a funcionar; tienes que encontrar usuarios y medir sus respuestas. Así que si vas a hacer algo para los adolescentes o los usuarios "comerciales" o algún otro grupo que no te incluya, tienes que ser capaz de convencer a algunos en específico a usar lo que estás haciendo. Si no puedes, estás en el camino equivocado.

Las startups más exitosas toman financiamiento en algún momento. Al igual que tener más de un fundador, parece una buena apuesta estadísticamente. Sin embargo ¿cuánto se debe tomar?

El financiamiento de una startup se mide en tiempo. Cada startup que no es rentable (es decir, casi todas ellas, en un principio) tiene una cierta cantidad de tiempo disponible antes de que se acabe el dinero y tengan que parar. A esto se le denomina a veces como pista de aterrizaje, como en "¿Qué tanta pista te queda?" Es una buena metáfora, ya que te recuerda que cuando se acabe el dinero vas a estar en el aire o muerto.

Muy poco dinero significa no lo suficiente como para levantar el vuelo. Lo que levantar el vuelo significa depende de la situación. Por lo general, tienes que avanzar a un nivel visiblemente superior: si todo lo que tienes es una idea, un prototipo funcional; si tienes un prototipo, el lanzamiento; si ya lanzaste, un crecimiento significativo. Depende de los inversionistas, ya que hasta que seas rentable, es a quien tienes que convencer.

Así que si tomas dinero de los inversionistas, hay que tener lo suficiente para llegar al siguiente paso, sea cual sea. [5] Afortunadamente tienes algún control tanto sobre lo que gastas como sobre cual es el siguiente paso. Aconsejamos a las startups fijar ambos bajo, en un principio: gasta prácticamente nada, y haz que tu objetivo inicial sea simplemente crear un prototipo sólido. Esto te da la máxima flexibilidad.

Es difícil distinguir el gastar demasiado del recabar muy poco. Si te quedas sin dinero, puedes decir que cualquiera de ellas fue la causa. La única manera de decidir como llamarla es comparándolo con otras startups. Si recabaste cinco millones y te quedaste sin dinero, es probable que hayas gastado mucho.

Gastar mucho dinero no es tan común como lo solía ser. Los fundadores parecen haber aprendido la lección. Además de que es cada vez más barato iniciar una startup. Así que al momento de escribir esto muy pocas startups gastan demasiado. Ninguna de las que hemos financiado lo han hecho. (Y no sólo porque hacemos inversiones pequeñas; muchas han llegado a recabar nuevas rondas)

La manera clásica de gastar mucho efectivo es contratando mucha gente. Esta muerde por partida doble: además de aumentar tus costos, reduce tu velocidad—así que el dinero que se está consumiendo más rápido tiene que durar más tiempo. La mayoría de los hackers entienden por qué ocurre eso; Fred Brooks lo explica en The Mythical Man-Month.

Tenemos tres sugerencias generales sobre la contratación: (a) no lo hagas si puedes evitarlo, (b) págale a la gente con acciones y no con salario, no sólo para ahorrar dinero, sino porque deseas el tipo de personas que están lo suficientemente comprometidas para preferir eso, y (c) sólo contrata a personas que, o bien van a escribir código, o salir a conseguir usuarios, porque esas son las únicas cosas que necesitas al principio.

Es evidente cómo poco dinero te puede matar, ¿pero hay tal cosa como tener demasiado?

Sí y no. El problema no es tanto el dinero en sí mismo como lo que viene con él. Como lo dijo un capitalista de riesgo que habló en Y Combinator, "Una vez que tomas varios millones de dólares de mi dinero, el reloj esta corriendo." Si los capitalistas de riesgo te financian, no van a permitir que simplemente pongas el dinero en el banco y sigas operando como dos chicos que sobreviven comiendo sopas instantáneas. Ellos quieren que el dinero se ponga a trabajar. [6] Por lo menos te mudaras a espacio de oficina adecuado y contrataras más personas. Eso va a cambiar la atmósfera, y no del todo para bien. Ahora, la mayoría de tu gente serán empleados en lugar de fundadores. No estarán tan comprometidos; se les tendrá que decir qué hacer; empezaran a enfrascarse en políticas de oficina.

Cuando recaudas una gran cantidad de dinero, tu empresa se traslada a los suburbios y tiene hijos.

Tal vez lo más peligroso: una vez que tomas mucho dinero se hace más difícil cambiar de dirección. Supongamos que tu plan inicial era vender algo a las empresas. Después de tomar el dinero de los capitalistas de riesgo contratas a un equipo de ventas para hacer eso. ¿Qué pasa ahora si te das cuenta de que deberías estar haciendo esto para los consumidores en lugar de los negocios? Esa es un tipo de venta completamente diferente. Lo que sucede, en la práctica, es que no te das cuenta de eso. Cuanta más gente tengas, más te quedas apuntando en la misma dirección.

Otro de los inconvenientes de las grandes inversiones es el tiempo que tardan. El tiempo necesario para recabar dinero crece con la cantidad. [7] Cuando la cantidad se eleva a varios millones, los inversionistas se ponen muy cautelosos.  Las VCs nunca dicen sí o no; sino que sólo te involucran en una conversación aparentemente sin fin. Recaudar grandes cantidades de las VCs, es en consecuencia un enorme drenaje de tiempo— más, probablemente, que la propia startup. Y no quieres pasar todo tu tiempo hablando con los inversionistas, mientras que tus competidores están pasando el suyo construyendo cosas.

Aconsejamos a los fundadores que van a buscar dinero de capital riesgo tomar la primera oferta razonable que reciben. Si recibes una oferta de una empresa de renombre con una valoración razonable, sin términos inusualmente onerosos, tómala y sigue adelante con la creación de la empresa. [8] ¿A quién le importa si pudieras llegar a un acuerdo un 30% mejor en otro lugar? Económicamente, las startups son un juego de todo o nada. Andar a la caza de gangas entre los inversionistas es una pérdida de tiempo.

Como fundador, tienes que manejar a tus inversionistas. No debes ignorarlos, porque pueden tener puntos de vista útiles. Pero tampoco debes dejarlos administrar la empresa. Se supone que ese es tu trabajo. Si los inversionistas tenían la suficiente visión para administrar las empresas que financian, ¿por qué no las empezaron?

Molestar a los inversionistas ignorándolos es, probablemente, menos peligroso que ceder ante ellos. En nuestra startup, nos equivocamos por el lado de ignorarlos. Una gran cantidad de nuestra energía se dreno en disputas con los inversionistas en lugar de aplicarse en el producto. Pero esto fue menos costoso que ceder, lo que probablemente habría destruido la empresa. Si los fundadores saben lo que están haciendo, es mejor tener la mitad de su atención centrada en el producto que la atención total de inversionistas que no saben.

Qué tan duro tienes que trabajar manejando a los inversionistas por lo general depende de la cantidad de dinero que has tomado. Cuando recaudas dinero a escala VC, los inversionistas consiguen una gran cantidad de control. Si tienen una mayoría en el consejo de administración, son literalmente tus jefes. En el caso más común, donde los fundadores y los inversionistas están representados por igual y el voto decisivo es emitido por directores externos neutrales, todo lo que los inversionistas tienen que hacer es convencer a los directores externos para controlar la compañía.

Si las cosas van bien, esto no debería importar. Siempre y cuando parezcas estar avanzando rápidamente, la mayoría de los inversionistas te dejarán en paz. Pero las cosas no siempre van bien en las startups. Los inversionistas han creado problemas incluso a las empresas más exitosas. Uno de los ejemplos más famosos es el de Apple, cuyo consejo de administración cometió un error casi fatal despidiendo a Steve Jobs. Al parecer, incluso Google recibió mucho castigo de sus inversionistas al principio.

Cuando dije al principio que si haces algo que los usuarios quieren, te irá bien, habrás notado que no mencioné nada acerca de tener el modelo de negocios adecuado. Eso no es por que hacer dinero no sea importante. No estoy sugiriendo que los fundadores empiecen empresas sin ninguna posibilidad de ganar dinero con la esperanza de  venderlas antes de que se estanquen. La razón por la que le decimos a los fundadores que no se preocupen al principio por el modelo de negocios es que hacer algo que la gente quiera es mucho más difícil.

No sé por qué es tan difícil hacer algo que la gente quiera. Parece que debería ser sencillo. Pero se puede decir que debe ser difícil por la poca cantidad de startups que lo hacen.

Debido a que hacer algo que la gente quiera es mucho más difícil que hacer dinero con ello, debes dejar los modelos de negocios para más adelante, del mismo modo que dejarías alguna característica trivial, pero confusa para la versión 2. En la versión 1, resuelve el problema central. Y el problema central en una startup es como crear riqueza (= la cantidad de gente que quiere algo x el número que lo desean), y no cómo convertir esa riqueza en dinero.

Las empresas que ganan son los que ponen a los usuarios en primer lugar. Google, por ejemplo. Ellos hicieron que la búsqueda funcionara, luego, se preocuparon de cómo hacer dinero con ello. Y sin embargo, algunos fundadores de startups todavía creen que es irresponsable no enfocarse en el modelo de negocios desde el principio. A menudo son animados a ello por los inversionistas, cuya experiencia proviene de industrias menos maleables.

Es irresponsable no pensar en modelos de negocio. Es sólo que es diez veces más irresponsable no pensar en el producto.

Casi todos los programadores prefieren pasar su tiempo escribiendo código y tener a alguien que maneje el confuso asunto de extraer dinero de ello. Y no sólo los perezosos. Larry y Sergey aparentemente se sintieron de esta manera también al principio. Después de desarrollar su nuevo algoritmo de búsqueda, lo primero que intentaron fue conseguir que alguna otra empresa lo comprara.

¿Iniciar una empresa? ¡Ouch! La mayoría de los hackers prefieren tan sólo tener ideas. Pero como Larry y Sergey descubrieron, no hay mucho mercado para las ideas. Nadie confía en una idea hasta que la incorporas en un producto y lo utilizas para crecer una base de usuarios. Entonces te pagan a lo grande.

Tal vez esto va a cambiar, pero dudo que vaya a cambiar mucho. No hay nada como los usuarios para convencer a los compradores. No es sólo que el riesgo se reduce. Los compradores son humanos, y tienen dificultades para pagar a un grupo de chicos millones de dólares sólo por ser inteligentes. Cuando la idea se materializa en una empresa con una gran cantidad de usuarios, pueden decirse a sí mismos que están comprando los usuarios en lugar de la inteligencia, y para ellos esto es más fácil de digerir. [9]

Si vas a atraer a los usuarios, es probable que tengas que levantarte de tu computadora y vayas a buscar algunos. Es un trabajo desagradable, pero si puedes obligarte a hacerlo tienes muchas más posibilidades de éxito. En el primer grupo de startups que financiamos, en el verano de 2005, la mayoría de los fundadores invirtió todo su tiempo construyendo sus aplicaciones. Pero había una que estaba fuera la mitad del tiempo hablando con ejecutivos de empresas de telefonía celular, tratando de concertar acuerdos. ¿Puedes imaginar algo más doloroso para un hacker? [10] Sin embargo valió la pena, ya que esta startup parece ser la más exitosa de ese grupo por un orden de magnitud.

Si deseas iniciar una startup, tienes que enfrentar el hecho de que no puedes sólo hackear. Por lo menos un hacker tendrá que pasar parte del tiempo haciendo cosas de negocios.

Las peleas entre los fundadores son sorprendentemente comunes. Alrededor del 20% de las startups que hemos financiado han tenido un fundador que abandona. Esto sucede tan a menudo que hemos revertido nuestra actitud frente a la adquisición de derechos. Todavía no la requerimos, pero ahora aconsejamos a los fundadores hacerlo para que haya una manera ordenada para que la gente se marche.

Sin embargo, un fundador que se marcha no necesariamente mata a una startup. Le ha sucedido a muchas startups. [11] Afortunadamente, por lo general es el fundador menos comprometido el que se va. Si hay tres fundadores y uno que estaba tibio se va, gran cosa. Si tienes dos y uno se va, o un tipo con habilidades técnicas críticas se va, eso es más un problema. Pero incluso eso se puede sobrevivir. Blogger se quedo con una sola persona, y se recuperó.

La mayoría de las disputas que he visto entre los fundadores podrían haberse evitado si hubieran tenido más cuidado sobre con quién fundaban la compañía. La mayoría de los conflictos no se deben a la situación, sino a las personas. Lo que significa que son inevitables. Y la mayoría de los fundadores que han sido quemados por estas disputas probablemente tenían dudas, que suprimieron, cuando iniciaron la compañía. No suprimas las dudas. Es mucho más fácil solucionar los problemas antes de que se inicie la compañía que después. Así que no incluyas a tu compañero de cuarto en tu startup sólo porque se sentiría excluido de lo contrario. No empieces una empresa con alguien que no te agrada sólo porque tiene alguna habilidad que necesitas y te preocupa no encontrar a nadie más. Las personas son el ingrediente más importante en una startup, así que no hagas concesiones ahi.

Las startups fallidas de las que más escuchas son las que arden espectacularmente. Esas son en realidad la élite de las fallas. El tipo más común no es la que comete errores espectaculares, sino la que no hace mucho de nada—aquella de la que ni siquiera oimos hablar, porque era un proyecto que un par de chicos comenzaron por un lado mientras trabajaban en sus empleos diurnos, pero que nunca llegó a ninguna parte y fue abandonado poco a poco.

Estadísticamente, si deseas evitar el fracaso, pareceria que la cosa más importante es renunciar a tu empleo diurno. [a] La mayoría de los fundadores de startups fallidas no renunciaron a sus empleos diurnos, y la mayoría de las exitosas lo hicierón. Si el fracaso de una startup fuera enfermedad, el CDC [b] estaria emitiendo boletines de alerta a la gente para evitar los empleos diurnos.

¿Eso significa que debes renunciar a tu trabajo? No necesariamente. Estoy suponiendo aquí, pero me imagino que muchos de estos potenciales fundadores pueden no tener la clase de determinación necesaria para iniciar una empresa, y que en el fondo de sus mentes, lo saben. La razón por la que no invierten más tiempo en su startup es que saben que es una mala inversión. [12]

Supongo también que hay un grupo de gente que podría haberlo logrado si hubieran dado el salto y lo hubieran hecho a tiempo completo, pero no lo hicieron. No tengo idea de qué tan amplio es este grupo, pero si la progresión ganador/casi/sin oportunidad tiene el tipo de distribución que es de esperar, el número de personas que podría haberlo hecho, si hubieran dejado su empleo, es probablemente un orden de magnitud mayor que el número de los que lo hacen. [13]

Si eso es cierto, la mayoría de las startups que podrían tener éxito fallan porque los fundadores no dedican todo su esfuerzo a ellas. Lo que ciertamente concuerda con lo que veo en la realidad. La mayoría de las startups fracasan porque no hacen algo que la gente quiere, y la razón por la que no lo hacen es que no se esfuerzan lo suficiente.

En otras palabras, iniciar startups es igual que todo lo demás. El mayor error que puedes cometer es no tratar lo suficiente. En la medida en que hay un secreto para el éxito, es no estar en negación acerca de eso.

 

[1] Esta no es una lista completa de las causas del fracaso, sólo las que puedes controlar. También hay varias que no puedes, sobre todo la ineptitud y la mala suerte.

[2] Irónicamente, una variante de Facebook que podría funcionar es un Facebook exclusivamente para estudiantes universitarios.

[3] Steve Jobs trataba de motivar a la gente diciendo: "Los verdaderos artistas cumplen." Esta es una frase muy buena, pero por desgracia no es verdadera. Muchas obras de arte famosas no están terminadas. Es cierto en campos que tienen plazos estrictos, como la arquitectura y el cine, pero incluso allí la gente tiende a ajustar cosas, hasta que se las arrebatan de las manos.

[4] Probablemente hay también un segundo factor: los fundadores de startups tienden a estar a la vanguardia de la tecnología, así que los problemas que enfrentan son probablemente valiosos.

[5] Debes tomar más de lo que crees que necesitas, tal vez un 50% a 100% más, ya que el software requiere más tiempo para escribirse y los negocios más tiempo para cerrarse de lo que esperas.

[6] Ya que la gente a veces nos llama capitalistas de riesgo, debo añadir que no lo somos. Los capitalistas de riesgo invierten grandes cantidades de dinero de otras personas. Nosotros invertimos una pequeña cantidad del nuestro, como los inversionistas ángel.

[7] No es lineal, por supuesto, o se necesitaría una eternidad para recabar cinco millones de dólares. En la práctica, sólo se siente como que tarda una eternidad.

Aunque si se incluyen los casos en que los capitalistas de riesgo no invierten, literalmente tardaría una eternidad en el caso promedio. Y tal vez deberíamos, porque el peligro de perseguir las grandes inversiones no es sólo que tardan mucho tiempo. Ese es el mejor de los casos. El verdadero peligro es que vas a invertir mucho tiempo y no vas a conseguir nada.

[8] Algunos capitalistas de riesgo te ofrecen una valoración artificialmente baja para ver si tienes el coraje de pedir más. Es triste que los capitalistas de riesgo jueguen asi, pero algunos lo hacen. Si estas tratando con uno de esos debes presionar en la valoración un poco.

[9] Supongamos que los fundadores de YouTube hubieran ido a Google en 2005 y les hubieran dicho: "Google Video está mal diseñado. Denos $10 millones y les diremos todos los errores que cometieron". Los hubieran mandado al demonio. Dieciocho meses más tarde Google pagó $1,600 millones por la misma lección, en parte porque podrían decirse a sí mismos que estaban comprando un fenómeno o una comunidad, o alguna cosa por el estilo.

No quiero ser duro con Google. Lo hicieron mejor que sus competidores, que puede que ahora hayan perdido el tren del vídeo por completo.

[10] Sí, de hecho: tratar con el gobierno. Sin embargo, las compañías telefónicas están ahí.

[11] Muchos más de lo que la gente cree, porque las empresas no anuncian esto. ¿Sabias que Apple tenía originalmente tres fundadores?

[12] No le estoy faltando al respeto a estas personas. Yo mismo no tengo la determinación. En un par de ocasiones he estado cerca de iniciar startups desde Viaweb, y ambas veces me arrepenti, porque me di cuenta de que sin el estímulo de la pobreza no estaba dispuesto a soportar el estrés de una nueva empresa.

[13] Entonces, ¿cómo saber si estás en la categoría de personas que deben renunciar a su trabajo diurno o en la posiblemente mayor que no debería? Llegué al punto de decir que esto era difícil de juzgar por sí mismo y que deberias buscar asesoramiento externo, antes de darme cuenta de que eso es lo que hacemos. Pensamos en nosotros mismos como inversores, pero visto desde la otra dirección, Y Combinator es un servicio para asesorar a las personas si deben o no renunciar a su trabajo diurno. Podríamos estar equivocados, y sin duda lo estamos a menudo, pero al menos apostamos dinero en nuestras conclusiones.

Gracias a Sam Altman, Jessica Livingston, Greg McAdoo y Robert Morris por leer los borradores de esto.

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Traducido de The 18 Mistakes That Kill Startups por Paul Graham. Traducción: Armando Alvarez